Profesor Košturiak kdysi spolupracoval s Jeffem Likerem, autorem slavných knih o společnosti Toyota, a jednou při večeři mu vyprávěl o tom, že to nejdůležitější se z firmy Toyota nedá popsat a okopírovat. Mluvil o kultuře, leadershipu, rozvoji talentů, důvěře, respektu a spolupráci. Nejdůležitější věci v našich firmách a životech jsou neviditelné. Firmy Baťa (v časech Tomáše a Jana Antonína), Toyota, Kyocera, Apple, Tesla Motors nebo Google se odlišují od svých konkurentů především svou jedinečnou kulturou, tím, jak využívají talenty lidí, rozvíjejí spolupráci a přistupují k řešení problémů a překonávání bariér. Jsou to firmy, kterým cestu ukazují překážky a „neřešitelné“ problémy, protože slabé firmy v krizi zaniknou, silné firmy ji přežijí a výjimečné firmy krize posílí.
Kultura inovací by měla zajistit dlouhodobou inovační výkonnost, schopnost přeměňovat ohrožení na příležitosti a příležitosti na inovace. Je to však zároveň kultura, kde firma inovuje sama sebe, nemilosrdně likviduje úspěšná řešení a postupy z minulosti, aby uvolnila prostor novým přístupům, ale udržuje si svou identitu a klíčové hodnoty, svůj fundament.
V době krize v roce 2008 publikovali autoři Olson, D. Van Bever a S. Verry v časopise Harvard Business Review výsledky svého výzkumu, ve kterém analyzovali příčiny toho, proč se mnohé úspěšné firmy propadly do neúspěchu. Ukázalo se, že až 87 % faktorů úpadku firem bylo pod kontrolou managementu a pouze 13 % souviselo s externími faktory. Rozeberme si je dále detailněji.
Pod kontrolou managementu je 87 % faktorů neúspěchu firmy, z toho 70 % jsou strategické faktory:
• 23 % – zaujetí prémiovou pozicí a úspěchem – neschopnost reagovat na ceny konkurence, změnu hodnot zákazníků, přecenění ochrany značky, inovační setrvačnost, sebevědomí a bezstarostnost;
• 13 % – problémy v managementu inovací – neschopnost rychle inovovat podnikové procesy s ohledem na nové výrobky a služby, pomalé inovace a pomalé vývojové procesy, neschopnost vytvářet nové standardy a jejich konflikt s klíčovými technologiemi;
• 10 % – předčasné upuštění od core byznysu a finanční diverzifikace, investování do jiných oblastí podnikání, zákazníků, výrobků a oslabení vlastní pozice v klíčovém oboru podnikání, skrývání problémů za mezinárodní růst, neznalost trhů;
• ostatní: 7 % – chybné akvizice – nesprávné ekonomické modely, nedosáhnutí strategií, 6 % – závislost na klíčových zákaznících, 5 % – strategické rozšiřování a fůzování, 4 % – běžné chyby – nezvládnutí nového modelu, nesprávné situování nového byznysu, 2 % – dobrovolné snižování růstu;
zbylých 17 % jsou organizační faktory:
• 9 % – ztráta talentů – nedostatek znalostí a zkušeností, závislost na klíčových lidech;
• 4 % – pasivní představenstvo;
• 2 % – organizační struktura – přílišná decentralizace, nedostatečné strategické plánování a slabý rozhodovací proces;
• 2 % – chybné výkonové metriky – nesprávné konkurenční metriky a nepružné finanční cíle.
A 13 % tvoří externí faktory mimo kontrolu managementu:
7 % – regulace; 4 % – ekonomický pokles; 1 % – geopolitické změny; 1 % – nepružnost trhu práce.
Pokud to shrneme, dalo by se říci, že hlavními příčinami toho, že se úspěšné firmy dostávají do vážných problémů, jsou pýcha, usnutí na vavřínech, ztráta inovačních schopností, talentů a znalostí.
A. Schumpeter psal o kreativní destrukci, kde počítal s měnícími se pravidly hry či důležitými inovacemi, jež budou mít na trhy šokující vlivy. Výsledkem těchto změn je, že se staré a unavené společnosti likvidují, dochází k velikému přeskupování a míchání, jež významně zvyšuje produktivitu a posouvá svět kupředu.