Je podnik pouhým strojem na peníze? Samozřejmě lze na něj takto pohlížet a mnozí v ČR ještě dnes považují za smysl podnikání krátkodobé „vydělávání peněz“. Protože vlastně žádné peníze nevydělávají, musejí nakonec šidit, tunelovat a krást. Nejsou to kapitalisté. Tomáš Baťa, bezpochyby nejúspěšnější český podnikatel, však takhle na podnik nepohlížel: „Kdo se honí za penězi, ten je nikdy nedohoní. Hleďte si práce, dělejte ji lépe než soused. Peníze za vámi přiběhnou samy.“
Nemá to chybu. Jinde Baťa rozvádí své zkušenosti dále: „Nejhlavnější smysl podnikání a práce: všechno, co podporuje, rozmnožuje a zlepšuje život, tvoří nové hodnoty – a tudíž se také nakonec samo zaplatí.“
Cílem kapitalistického podnikání je tedy růst a adaptabilní přetrvání podniku, který svou funkcí a prací přidává hodnotu. Účelem tohoto snažení je uspokojení zákazníka a služba veřejnosti. Baťovo Náš zákazník – náš pán anebo Konejme jen takovou práci, která slouží veřejnosti je vlastně vyjádřením dnešních postojů podniků světové třídy.
Součástí národní kultury je a musí být i kultura podniková a podnikatelská. Každá země disponuje celou škálou typů kulturního bohatství: viditelné věci, jako budovy, katedrály a umělecká díla, ale i literatura, hudba, malířství, divadlo a film, obvykle dominují právě svou viditelností a přetrváváním. Existuje však bohatství méně viditelné, obsažené ve znalostech, schopnostech, chování a zkušenostech lidí. Podniky a podnikové prostředí o národní kultuře vypovídají více než katedrály: jsou totiž současné. Je jistě „nekulturní“, když jsou některé podniky nevýkonné, špatně řízené, nesloužící veřejnosti, špinavé anebo, co je hlavní, když se v nich krade. Proto je třeba vrátit se k soustavě řízení Baťa. Lidská současnost, znalosti a chování jsou pravou podstatou kultury národa. Soustava řízení Baťa je součástí naší kultury a je ponižující to nevidět.
Baťovu soustavu řízení lze shrnout do několika základních systémů. (Každá soustava se skládá z řady navazujících systémů.) Tyto systémy se navzájem podmiňují a doplňují v soustavě Deseti S:
1. Světová třída neboli World class: srovnávání se s nejlepšími na světě, global benchmarking. Baťa byl bezesporu prvním „globálním podnikem“, prvním moderním podnikem, který považoval celý svět za svůj tržní prostor. Tvrdý benchmarking byl u Baťů od předních zaměstnanců vyžadován smluvně. Ke globálnímu světu však přistupovali lokálně – viz úspěchy tzv. Baťových měst.
2. Spolupráce vně i uvnitř podniku, podnikové sítě, strategické aliance, partnerství. Baťové pochopili, že konkurence musí být doplněna spoluprací, aby se nezvrhla v podnikový „kanibalismus“. Všichni zaměstnanci firmy byli „spolupracovníci“. Jan Baťa dokonce napsal knihu pod názvem Spolupráce, kde shrnul principy globální konkurence na základě lokální spolupráce. Každý podnik je jen tak dobrý, jak dobrá je síť spolupráce, které je součástí.
3. Samospráva, sebeřízení, sebekontrola a sebevláda. Baťův podnik byl podnikem soukromým, ne podnikem veřejně akciovým. Vlastnické funkce byly soustředěny na podnikové „insidery“, ne rozptýleny mezi tisíce vnějších, absentních akcionářů. S Baťou se nespekulovalo na burze, Baťa nebyl na prodej a vlastnictví nebyla hra s kontrolními balíky akcií. Podniková strategie nebyla předmětem politických machinací a mocenských pučů. I podnik musí mít svoji autonomii, nezávislost a „hrdost“.
4. Spoluúčast všech zaměstnanců na zisku a na výsledcích práce samosprávných dílen. Bez spoluúčasti nelze vyžadovat spoluzodpovědnost za svěřené prostředky. Bez osobní zodpovědnosti všech zaměstnanců (hlavně ale manažerů a ředitelů) se ve veřejně vlastněném podniku bude krást, uplácet a lhát – jak se dnes děje v nevídaných rozměrech po celém světě. A to jsme teprve na počátku této veřejné kultury řízení soukromých prostředků.
5. Spoluvlastnictví: zodpovědnost vyplývá ne z „pocitu“ vlastnictví, ale z vlastnictví samého. Zhodnocování lidského kapitálu, tj. lidských znalostí, je účelem zhodnocování kapitálu finančního, ne naopak. Každý zaměstnanec Bati měl u podniku „konto“ ve vnitropodnikové bance jako dodatek k normálnímu platu. Sem byly převáděny podíly na zisku a strhávány částky za škody podniku. I ředitelé musejí být finančně zodpovědní, jako byli Baťové. Tak se stal každý dělník kapitalistou.
6. Samostatné řízení jednotlivých oddělení, obzvláště obchodních jednotek po celém světě, bylo nutné. Baťova obchodní síť nebyla sítí najatých námezdníků, ale sítí franchisantů, tj. nezávislých obchodníků-podnikatelů, spojených motivy konkurenceschopnosti a spolupráce. Jejich samostatnost byla předpokladem jejich zodpovědnosti.
7. Společné podnikání: Baťovy podniky byly „společností podnikatelů“. Podnikatel nemůže podnikat bez zákazníka. Zákazník dělá podnikatele a zákazníka – svého pána a vládce – musí podnikatel uspokojovat. Peníze jsou dobrým sluhou, ale velmi špatným pánem v podnikání. Každý zaměstnanec měl svého zákazníka, uvnitř i vně podniku.
8. Soutěživost musí probíhat i uvnitř podniku: proto se u Baťů zveřejňují výsledky, pohrdá se tajnůskářstvím a ustrašenectvím; pracuje se s otevřenými knihami (dodnes otevřenými). Kdo není konkurenceschopný, kdo nevykazuje výsledky, nemůže spolupracovat. Nekvalitní, neproduktivní práce se v podniku neprovádí: veškerá práce se dává těm, kteří ji umějí nejlépe. (Dnes tomu někteří říkají „outsourcing“.) Bez konkurence (schopnosti) není spolupráce, a naopak.
9. Služba veřejnosti – smysl podnikání. Baťův přístup služby veřejnosti je nejkompletnějším a nejmodernějším vyjádřením smyslu podnikání. Jde o velmi úspěšný model trvalého a spolehlivého poskytování kvalitní služby, ne o krátkodobé zhodnocení akcionářského kapitálu. Opravdový podnikatel není a nemůže být nikdy „za vodou“.
10. Synergie – provázanost, vzájemné doplňování a obohacování všech systémů soustavy podnikového řízení Baťa.